战略一词最早源于军事术语，意指“针对敌人确立优势位置”。以此为基础，美国定位之父杰克·特劳特于1969年创建了定位理论，该理论认为，企业只有两项任务：

在企业外部用户头脑中确立一个用以决胜的“位置”；以这个“位置”为导向配置企业内部的所有资源并进行运营管理，创造出最佳的经营成果。

50多年来，随着全球化、信息化的演进，企业间的竞争强度越来越大，因而从军事中发展而出的定位理论的应用越来越广，效果也越来越明显。

比如，1980年代IBM的软硬件业务先后被各种专业级对手所分解，1993年亏损81亿美元。特劳特用定位理论帮助IBM确定了新的战略定位“集成电脑服务商”，并以此为战略核心，对IBM的组织运营体系进行改造，IBM终于走出困境，2001年实现净利润77亿美元。

2002年，加多宝为凉茶确立了“预防上火的饮料”定位，此后10年间，销售额从1亿元提升到了200亿元，目前增长态势良好。最近互联网界又杀出的一匹黑马，瓜子二手车直卖网上线短短两个月的时间就后发制人，成为当下互联网界的一大热点。

随着时间推移，定位理论得到越来越广泛的重视。“现代营销学之父”美国西北大学凯洛格管理学院教授菲利普·科特勒说，企业所有的营销动作都要围绕定位展开；“竞争战略之父”哈佛商学院教授迈克尔·波特也表示，战略就是创造一种独特、有利的价值定位，并据此定位设计出不同的运营活动。

定位理论在应用过程中的关键环节以及每个环节面临的核心挑战。

一、如何用一句话说明定位理论？

定位就是针对竞争确立优势位置。如特劳特先生所说，定位就是战略。他之所以采用定位这个词来命名他发现的商业规律，是因为军事上战略一词的定义就是“针对敌人确立优势位置”，而这正是定位的功效。有了定位，企业在竞争中才有优势，才能生存和发展。

二、随着竞争强度的增加，定位的重要性在加大？

竞争强度越高的行业，定位的重要性就越大。在高竞争的行业，定位就是生存之道。没有定位，企业相比竞争对手就没有优势，就很难生存。更深入地看，定位就是一切，就是企业本身。理论上，企业除了自身的独特定位需要自己做之外，所有的经营活动都可以外包出去。从耐克到iPhone，都在往这个方向做，这个趋势只会愈演愈烈。

三、如何应对产品周期、创新周期、企业竞争优势周期都在快速缩短？

如果仅从产品出发是没有蓝海了，一个创新出来，马上就会迅速普及甚至供应过剩，我们正陷入到一个全球性的新困局。惟一的应对之道，就是跳出产品思维，深入到顾客心智中去创建一个定位，因为顾客心智有很大的稳定性，可保障企业的长期发展。

特劳特先生跟踪研究过25个行业的领导品牌，经历了80年之后仍然有21个品牌保持了其行业领导地位，这就是定位理论中一条基本的规律：心智抗拒改变。产品、创新的生命周期的确越来越短，只有在顾客心智中创建一个定位才是惟一可持续的竞争优势，或者说是“深深的护城河”。

四、心智是看不见、摸不着的，从市场时代到心智时代，怎么界定？

研究表明，人们的记忆与储存的极限是七，所以许多信息的组合都以七为极限，如世界七大奇迹，白雪公主与七个小矮人等。商业上的任何一个品类，顾客最多只能存储七个品牌。

当然，米勒的研究成果是几十年前的环境，随着信息的大爆炸，特劳特先生进一步发现，每个品类顾客心智只能存储两个品牌，这就是著名的二元法则。杰克·韦尔奇正是运用了这个二元法则，来改造通用电气，将不是数一数二的业务全部退出，从而获得巨大成功。

在移动互联网时代，竞争进一步加剧，甚至出现“只有第一，没有第二”的残酷局面，这也是并购风潮兴起的根本原因，优酷与土豆合并，携程收购艺龙，滴滴与优步的合并等等。并购潮的根本力量，并不是众所周知的投资人的推动，而是顾客心智中“只有第一，没有第二”的心智规律在推动。

五、从市场时代过渡到心智时代，企业经营需要做出怎样的关键改变？

当竞争重心从市场迁移到顾客心智的时候，顾客头脑里的定位——我称之为“心智资源”，成为了第一生产要素。企业通过定位去整合土地、资本、劳动力等其他要素，只有这样，要素组合才最有效率。

具体怎么做呢？首先要在顾客心智中针对竞争，确立优势位置，也就是定位。其次，将定位引入企业内部作为战略核心来配置所有资源，包括用定位来构建相应的组织运营系统，这是企业要做出的关键改变。然后是不断强化定位，只有把定位做强做大，企业才会强大。

六、如何探测顾客心智？

首先要注意这不能靠传统的市场调查，试图用调查数据来证明一个没有发生的事情是不可能的。加多宝将凉茶定位为“预防上火的饮料”之前，所有的调查数据都显示北方人不喝凉茶。成功的定位都是针对竞争发展出来的优势位置，加多宝针对可口可乐，宝马针对奔驰，所以首先是确认竞争对手在顾客心智中占据了什么位置。最佳的定位，往往潜藏在竞争对手长处中的弱点之中。奔驰的长处是乘坐很舒适，在长处中就潜藏了“不便驾驶”的弱点。20世纪70年代，宝马正是针对奔驰这一长处中潜藏的弱点，确立自己的优势位置为“驾驶”，从此将“驾驶”定位不断深入、强化和扩大，进而从破产的边缘走出，成为一个辉煌的品牌。

七、要想成功探测顾客心智，核心挑战是什么？

是观念的逆转。以往，企业总是习惯于由内而外地配置资源，现在需要企业由外而内——让外部顾客心智中的定位来决定企业内部的资源配置，这需要对既有观念和行为习惯做颠覆式的改变。这是全球都面临的巨大挑战，也是全球经济动力不足、问题丛生的最核心原因。

八、探测之后，接下来要怎么做呢？

邓德隆：成功探测出一个可以占据的优势位置后，接下来就要去占据它，我们有个形象的说法叫 “在顾客心智中注册”。在工商局注册，企业获得了经营的合法性，但这只完成了一半，只有在顾客心智中注册，企业才真正获得了“合法性”，也就是存在的合理性。在心智中注册，并成为某个代名词，是企业的终极目标。产品是会过时的，可以淘汰的，但心智中拥有的一个定位、成为某个代名词却是长远的，永恒的。

九、具体如何完成注册？

第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手在顾客心智中占据的位置和强势是什么”；

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，以此确立自己的优势位置——定位；

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状，以支持定位获得顾客的认可；

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位及信任状植入顾客的心智。

十、完成注册的核心挑战是什么？

首先是定位精准，其次是能否坚持。如果定位不准，无法引起顾客心智的认可和共鸣，或者与顾客心智中的已有认知相矛盾，顾客心智会拒绝接纳，也就无法完成注册。一个定位被众多顾客接纳并扎根，也需要时间和不断重复，尤其在信息爆炸的时代，这就需要企业坚持。

十一、假设某企业引入定论理论不成功，你给它什么建议？

扎实的运营管理是定位的前提，没有这个前提，定位不可能在顾客心智注册，更不可能进一步深化和做大。好比我们到了非洲，如果我告诉一家当地企业，你有一个定位机会，但后者还不懂怎么组织管理，没有建立科学的管理体系，那么定位再准确也是无能为力的。

十二、定位理论具有普适性吗？还是只适用于某些行业？

定位是企业客观存在的一种功能，其实每家企业，每个企业家都在做定位，只不过大多数企业家没有自觉意识到这一点，因而没有系统、科学地去做，所以常常做错。如果他们“觉悟”到自己的工作性质与责任的重大，能够自觉运用定位理论做指导，就有可能会减少很多错误和多余的动作，为企业省下宝贵的资源，全要素生产力将因此得到释放。