大家好，我是iBrandi品创 创始人兼CEO曾巧，在这里我诚挚欢迎各位参加第二届iBrandi Festival品创·品牌节，感谢各位领导和嘉宾的支持。
在19年的时候我们观察到，整个新消费市场非常活跃，带动着资本也很活跃，于是创办了一个叫新消费的媒体，到了今年上半年，我们走访调研了很多品牌，最终写成了《中国好品牌的实践白皮书》。首先让我们来看一下，2024年的中国消费市场情况如何？
简单来说，如果我们站在消费者视角，就会发现2024年的消费者发生了4个不同的变化：
洞察一，消费者情绪整体乐观，但消费增长预期谨慎。据麦肯锡调查显示，与一年前相比，消费者对中国宏观经济表示乐观的人群比例从73%提升至76%，对个人和家庭财务状况的信心同步增长了4个百分点，达到了67%。但同时消费者对自身消费增长的预期还是相对谨慎，预期增长率仅有2.2%-2.4%。
洞察二，消费需求两极化，有人欢喜有人愁。据Morketing Research问卷调研显示，在过去一年消费频率有所上升的受访者人数占到了一半，而消费频率下降的人群也占到了三成。从年龄段来看，16 至 24 岁的 00 后是消费活跃度最高的一部分人群。
洞察三，价格因素占主导，消费者更关注“质价比”。如今的消费者在购物时开始倾向产品的“质价比”。在功能质量差不多的前提下，较低的价格会更具有吸引力，而品牌提供的产品质量、服务与售后成为了受访者选择品牌的重要原因。
洞察四：国产崛起，中国品牌大获人心。随着国货崛起的步伐，中国品牌越来越受到消费者的欢迎。在消费者对于“中国品牌与国际品牌偏好”的对决中，中国品牌以67%的绝对优势领先，无论从产品质量、服务品质还是品牌认可度，与国际品牌已经没有差别，打破了长久以来人们的固有观念。
除了以上四大洞察，Morketing Research通过问卷形式，收集了来自1690名受访者心目中的“中国好品牌”提名。通过收集到的名单整理出排名较高的2024年消费者心目中的“中国好品牌”。可以看到华为、小米、李宁、鸿星尔克、安踏等品牌赫然在列。
在此，我们总结了“好品牌”发展的四维模型：
用户——品牌发展的核心。品牌存在的根本原因是满足用户的需求，因此了解用户的需求、偏好和行为是品牌建设的基础。用户不仅是产品和服务的消费者，也是品牌的传播者。
产品——品牌发展的载体。产品的质量和创新能力决定了品牌的市场竞争力。一个优质的产品不仅能满足用户需求，还能通过口碑传播扩大品牌影响力。
营销——品牌发展的桥梁。负责将品牌信息和产品价值传递给目标用户。通过整合营销传播策略，品牌能够塑造形象、提升知名度，并吸引潜在用户。
渠道——接触用户的通路。渠道的选择和管理直接影响品牌能否高效地覆盖目标市场并实现销售。渠道包括线上电商平台、线下零售店、社交媒体等多种形式。
多具体的品牌实践和未来中国市场的趋势洞察可以在我们最新制作的《2024年中国“好品牌”实践白皮书》获悉！
北京大学新闻与传播学院院长、教授、北京大学新媒体营销传播研究中心主任 陈刚：1994，中国正式接入了全球互联网，这是一个重要时间节点，这个大事改变了人类历史，改变了中国的新的发展，中国从此开启了数字化的进程。
在中国数字化发展30年之后，我们正在进入一个新的赛道，这个新的赛道，可以概括为数字生产方式的大赛道。如果能够在数字生产方式发展过程中抓住机会，相信从2024开始，在未来的10年，会面对非常多的惊喜，有非常大的空间。但如果还停留在过去，不进行创新，这对品牌战略发展一定会造成阻碍，错失良机。
新的赛道离不开技术的迭代升级，这个技术是什么？5G、人工智能等，核心是数据迅速的积累和形成。但今天只看到的用户大数据、看到的人工智能是不够的，要关注基于5G、大数据、人工智能、物联网的系统创新创造的更大的空间。
今天讨论的人工智能，是数字生产方式变革过程中的一种重大技术，可以说是个质变，使我们进入到了深度数字化的阶段。
在数字生产方式发展的过程中，面向社会生产产品的企业，都离不开数据化、协同化、波动化、智能化、柔性化、全球化、但核心是任何企业都要要有服务业的思维，只是这种服务业，跟过去不一样，是基于数字技术的新型服务业。
数字生产方式是生产力与生产关系在物资资料生产过程中的能动统一。在不久前结束的二十大三中全会决定中，明确提出，要健全因地制宜发展新质生产力的体制机制。新质生产力是影响我们国家未来发展的顶级的概念，大家一定要理解，它不只是一个名词，它是实实在在的一套新的理念、新的模式。新质生产力的发展离不开数字生产方式的变革，新质生产力引领数字生产方式新的赛道发展的新特点、新需求。
对品牌发展来说，今天要立足数字化技术的前沿，在数字生产方式赛道中创造未来，积极纳入整个国家发展的大战略，成为新质生产力的推动者。
全国工商联纺织服装商会理事长、波司登创始人、集团董事局主席兼总裁 高德康：品牌是高质量发展的重要象征，加强品牌建设是满足人民美好生活需要的重要途径。今年是习近平总书记作出“三个转变”重要指示十周年，是国务院批准设立“中国品牌日”八周年，我们能深切感受到国家对品牌建设的重视程度、支持力度、推进强度在不断的加码升级。
品牌的价值力量是波司登最重要的战略资源和最核心的竞争力。我相信，未来会有更多优秀的中国品牌被全球消费者认可和选择，涌现一批有国际竞争力的世界一流企业和全球领先品牌，成就“中国品牌，世界共享”的美好未来。
借此机会，我给大家分享三个方面：
一是消费者认可是品牌最大的财富。品牌是企业发展的最高领导力，消费者信赖是品牌最大的财富，品牌的价值是由消费者和企业共同创造的，品牌必须用消费者的思维模式进行思考，要跟随时代的进步，不断的重新认知我们的消费者，与时俱进的赋予品牌新的价值内涵。
二是有创新的产品力，才有强大的品牌力。当前全球新一轮科技革命和产业变革正在加速演进，科技创新决定着企业的发展硬实力和未来话语权。在各个行业、各个细分领域里面能够做到全球领先的企业，都有一个共同的特点，那就是在技术上始终保持领先，永远被模仿，始终没有被超越。也是我一直说的，不可复制的创新才是真正的创新，而且你的创新要让这个行业、这个品类、这个赛道变得更有未来，消费者才会认可，才能真正形成引领的能力。
三是社会责任赋予品牌温暖力量。企业品牌建设与社会责任建设相互统一、相辅相成，我们说做企业必须要盈利，但做企业最终不能只是为了盈利，企业要基业常青，必须是使命驱动，而不是利润驱动，必须是致力于为顾客、为合作伙伴、为员工、为社会创造价值，为人们的美好生活创造价值。
我们相信也期待未来更多有创新意识、有全球视野、有社会责任的优秀企业和品牌，与时代并肩奔跑，加快品牌建设，塑造品牌优势，在服务和融入新发展格局中彰显品牌力量，点燃中国经济高质量发展的新引擎。
海尔智家 卡萨帝总经理 张华：海尔集团在1998年进入到国际化的战略周期，当时到了海外以后有一个强烈的初心，就是创造一个由中国人主导的高端家电品牌，所以我们在2006年诞生了卡萨帝。
因为前面没有可以复制的模式，所以卡萨帝一切是从0开始。所以卡萨帝凭借对中国消费者几十年的洞察，结合我们在海外的整个布局，探索了一套中国原创的高端家电品牌打造之路。
经过十几年的成长，我们可以非常自豪地和大家宣布，卡萨帝在整个行业里面已经成为高端家电领导品牌。去年我们已经实现了销售规模292亿，在短短的8年时间，我们成长了13倍。在世界品牌实验室今年的评估中，卡萨帝的品牌价值达到了821亿，同比去年增长了110亿，这是市场对我们的认可。
在目前这个存量时代，大家都在新的场景下面临着新的挑战，也在寻找着新的机遇。卡萨帝基于用户的趋势，寻求三个方面的升级创新：第一个是产品的升级；第二个是品牌的升级；第三个是模式的升级。
从产品的角度，在家居、家装的一体化趋势下，卡萨帝的丰富产品可以做到全套系、融入场景，为用户构建完整的家。同时还能定制专属空间，让用户感受到符合家居美学和功能性并存的的解决方案。
卡萨帝的品牌升级主要在社媒种草年轻化、圈层活动的个性化，以及线下触点的艺术化这三个方面。比如，在小红书平台上有大量精致女性用户，与卡萨帝的高端家电定位非常契合，我们可以和平台联手把好的产品、好的卖点进行融合，成为平台上年轻精致时尚用户的买点等等。
卡萨帝在模式上的升级包括融入到更多的生活场景。我们会进入包括德基、SKP、万象城这些地方，为用户提供高端的解决方案和一体化的住居方案。同时，卡萨帝会和很多不同的行业进行联合共创场景、共享生态流量，我们坚信唯有无界的生态才能共创美好生活的无限可能。
新加坡国立大学商学院兼任教授 周宏骐：大家会发现最近经常听到的一个热词，尤其是我们要不断的成为一个好品牌，而不是一个昙花一现的好品牌，那就是要穿越周期，这个词我相信大家经常听到。我想请问每一位嘉宾，您怎么看如果我们这一轮要继续能够超越周期，我们要克服哪些挑战？从您一个做产品品牌的角度来讲会做哪三件重要的事情？
卡夫亨氏 中国区首席营销官 蔡宏：我觉得穿越周期是一个大家经常讨论的问题，关于这个问题，我觉得有三个点。
第一个，回归于品，为什么品在前，牌在后，我觉得消费者最终买的是一个商品，所以商品非常重要。我们要投入很多任何地方都很难被看到的东西到产品上，我觉得这些投入的是数字，背后体现的是一个企业对品的极致追求。
第二点，在品以外就是选择，大家知道战略就是一种选择，你选择做什么和选择不做什么同样重要，在选的基础上坚持更重要，所以当我们有了品，做品牌的时候，你要做出选择，你的品牌应该是什么样子？它应该吸引什么样的人？战略的选择和持续性很重要。
第三点，要求变，刚刚周教授也提到了，疫情只是众多时间节点的一环，我们相信未来一定有人类无法预知的事情发生，你要不断的求变。此时此刻，消费者场域发生了变化，对“品”可能更感兴趣，我们要求变。
所以我觉得回归到品，持续不断构建品牌，同时跟合作伙伴一起求变，是三个我们比较重要的经验。
名创优品集团副总裁兼首席营销官 刘晓彬：我们这个语境下谈周期，更多还是一个宏观经济的概念。宏观来讲，全球政治经济局势的周期性的调整带来的不确定性，整个全球经济已经进入到一个下行周期，早些年我们就已经感受到寒意了。微观来讲，这是一个竞争加剧的周期，尤其是在中国，消费品行业每个赛道都是充分竞争的，越卷越难。至于如何应对周期，可以从主客观两个层面来看：
从客观层面来看，如果品牌本身做的就是强需求品类，比如衣食住行永远是人类生活的主旋律，围绕这些需求的品类相对而言更具穿越周期体质，这是天然优势。如果你所处的赛道是一个跟大众日常生活相关的品类，相对来讲会有更强的抗周期韧性，因为这个需求是持续存在的。但如果你做的是一个相对小众细分、非刚需、甚至还是高客单品类，那么你在当下面临的挑战一定会格外大，所以创业者要结合周期形势选择赛道。回到名创优品自己，我们经营的品类很多，但几乎都跟日常生活中的需求有关，所以即便是一个弱势品类集合，但需求是旺盛的、普世的，可以说是一个“长坡厚雪”的赛道。
从主观层面讲，应对这样的周期还看企业内部的战略定力是否坚定。看短期还是看长期，走容易的路还是做难而有价值的事。“穿越周期”是一个长期结果，它又要求企业先有长期主义的心态，坚持做有长期价值的事。从创业初期以来，名创优品一直讲求性价比，时至今日性价比依然是我们参与市场竞争的底牌，但我们同时又在找寻消费者购买我们的更多理由，要给他们提供更多的价值和体验。我们洞察到在这个新周期，虽然大家花钱更谨慎理智了，但也更愿意为自身的兴趣和产品提供情绪价值买单，花一点小钱让自己开心。洞察到这个趋势后，我们选择以IP设计为抓手，用“好看、好玩、好用”的IP联名产品给消费者提供更多价值，战略上从“成本领先”升级为“成长领先+价值创新”。
最后一点建议是全球化布局，我认为最好不要把鸡蛋放在一个篮子里，走出去拓展更多海外市场一方面是带来新的增量，另一方面也是以更多元健康的市场结构对抗周期的挑战。目前看，全球化可能不是一个可选项，对有一定规模还在寻求增长的企业来讲，它就是一个必选项。在这个整体下行的经济周期，你仍然可以在全球市场中找到不少非常有机会的空白市场，能够帮助品牌持续增长、穿越周期。
京东零售平台营销中心 渠道广告业务负责人 孙艺霖：我认为，穿越周期可能从两个方面来看。
第一个就是大的经济环境下的周期。我们每个人都身处在这个周期当中，我觉得在这个周期当中我们要做好的，或者说品牌要做好的就是确定性。因为每一个品牌在投下去每一笔钱的时候，如果它是不确定的，现在从市场的反馈来看，大家都是处于犹豫的状态，所以找好确定性是相对来说比较重要的。作为京东这个平台来说，可以帮助品牌去洞察一些确定性，而反过来平台方是可以满足我们品牌一定诉求的。
第二个就是看我们企业所处在的周期。所有的品牌，他们自身是处于高速发展的状态还是一个已经达到顶峰需要去平稳发展、去观察竞争对手的状态？我们会通过很多的数据可以看到，不同的品牌在不同周期的时候，他们所运用的商品的打法、营销的打法，都是有所区别的，什么时候用更多的品牌曝光广告去获取流量，去拓自己的池子，什么时候用更多的效果广告去做我们产品销售的承接，是有不同方法论支持的。然而我们现在京东所提出的内容是去对于品牌周期有一个判断和定义。我们会针对不同品牌的周期给出一些不同的判断，去洞察出整个行业的周期和我们整个品牌的周期在哪，然后去对应输出一些营销的动作。
江南春 分众传媒创始人、董事长：任何一个品牌都要回答一个问题，“消费者为什么选择你，而不选择别人？”
而品牌就是那个因，但随着内容越来越碎，认知越来越浅，大家都在不断地堆内容营销，以至于堆到现在是“草原上种草，看不见草，也找不到自己的草在哪”的现状，触点好像越来越多了，实际上是信息泛滥的过程，在粉尘化的世界中，消费者对品牌的关注被稀释了，所以我觉得有三点值得关注的：
1、要流量，更要留心：品牌自带流量的比例有多少，品效需要再平衡。
2、要种草，更要种树：过去十年很多成长起来的Marketing概念，都是个性化种草、一对一精准，作为30多年的从业者，我觉得品牌打造必须是树和草并重，树种起来了，花园里面再有草就会更好，否则草互相种来种去，就变成了杂草变成了野草。
3、要触达，更要触动：广告是买触达吗？一天消费者被多少广告触达过？很多很多，但真正有多少能触动消费者呢？有多少消费者能记得住的广告呢？少之又少，所以要触达更要触动。
我们看到，直播带货可以成就一个新消费品牌，这些成功的新消费品牌，往往是流量打法起步很快，但是网红很难长红，在流量红利结束之后，新品牌大概只有1%的生存率，这是一个很大的挑战。
我们也可以看一下，真正能够穿越周期的是哪些公司呢？其实还是中国的这些老消费品牌真正穿越了周期，新消费成功的可能像元气森林、妙可蓝多等等，少数一些公司掌握了品牌的密码，所谓流量打法、爆品红利，开创了一个爆品，但迅速退热，而真正的消费品本质是什么？
本质是一个强大的供应链能力，第二是深度分销能力，第三是抢占心智的能力。尤其是深度分销和抢占心智才是品牌穿越周期的根本。
在今天的环境之下，我认为所有的增长是解决客户的增长，不要每天看自己的增长，解决了客户的增长自然就增长了。那怎么增长呢？
简单来说三点：1、新品引爆；2、场景触发；3、渠道助攻。
新品引爆上，无论是老品牌的新产品，还是新品牌的新产品，全世界的成功概率是0.7%，从传播角度来说，老品牌有个3+理论，即一个东西看过3次就差不多了，这个逻辑是对的，但是这个逻辑放在50年后的今天，3+还够用吗？难度提高了，可能要5+、7+，结论就是，如果一个新品新场景新习惯，大概需要9-16+次触达，才能产生心智认知，大概在30+次触达附近，才能产生购买。
第二个是新场景的放大器，以老品牌为例，老品牌增长靠什么？靠场景的触发。在一个消费不是特别强的时代当中，你只有创造场景，激发用户选购。比如，OTC药品，一年做到10亿很好了，它如何两年做到了25亿呢？因为它重新定义了两个场景，把场景变成了年轻人的场景，这个时候你会发现，它变成了一个全新的场景、全新的人群，带来销售额从10亿-25亿的改变。
第三点，渠道助攻。人在绝大部分情况下都是凭直觉反应思考的，极少时间是在理性思考的，品牌如何以此建立起这种条件反射。大家看线上购物最容易产生的时间段是在下午一两点钟，而这时消费者又可能是吃完中午饭回到公寓和写字楼路上，而当消费者路过电梯口时一定会看到面前的广告，所以分众传媒完美覆盖了线上购物前置的时段。所以阿里巴巴跟分众是一个天然的联动，可以实现精准分发的闭环。
最后总结一下，今天市场的增长，品牌既可以靠新品引爆，也可以靠场景触发，第三还可以靠渠道的助攻。
2024年，人口增长的红利已经结束了，但是我相信抢占人心的红利正在展开，流量的红利已经结束了，但场景的红利正在展开。
叶继曾 广州王老吉大健康产业有限公司 副总经理：我认为，做企业都是要有穿越周期的信念。今天我要分享的也是此前在困难与挑战阶段里所做的尝试与探索。
王老吉是一个百年品牌，在经过近一百年的发展和多次创新，王老吉长期位居品类第一，而作为全球销量第一的天然植物饮料，王老吉在餐饮赛道、礼品市场同样也做到销量领先。
一个企业要如何在不确定的环境中获得持续增长？企业通常有两种发展模式：S型螺旋式增长，可能会有调整期，但整体在增长；另一个是L型，陡然降速持续低迷。所以增长是企业的必需，而非选择，企业不增长就会逐步失去活力与动力。
在充满不确定性的市场中，企业需要先思考如何实现增长。市场从消费普及、消费升级到消费分级，品牌面临着前所未有的挑战。有数据显示，中国的各个行业产能都超过30%，市场进入存量市场，超量竞争的时代，致使品牌内卷、竞争激烈，这也是许多品牌寻求海外拓展空间的动因。
此外，大部分新媒体平台既是媒体又是渠道、也是生态，界限变得模糊，相互融合形成商业力量对工业力量产生过度挤压，过去12年已经很少有新的品牌诞生，每3年可能有一批网红品牌，但几乎都没有形成长红品牌，这表明如今创造品牌的环境已经比以前困难了。
为了适应不断变化的环境并实现增长，企业需要通过创新来创造新用户。创新的核心在于满足用户的基本需求和潜在需求，把握消费者的认知结构和市场趋势。增长的路径一般会通过获取新客户、开发新产品、拓展新渠道、进入新区域、延伸产业链、开辟新领域等方式，但更关键的是要做到满足基本需求、挖掘潜在需求和把握认知结构与消费趋势。
认知创新是第一创新，企业通过认知迭代，结合品类引领、文化叠加、场景开创、技术驱动等创新举措来推动增长。这些前提依赖于我们对市场的认知，认知是企业的第一竞争力。
例如，王老吉“怕上火”概念的成功，实际上是一个市场趋势的认知。2003年是人均GDP超过一千美元的时候，中国老百姓在外就餐的时代来临，王老吉认知到餐饮渠道的机会与川湘菜与火锅烧烤的盛行，“怕上火喝王老吉”的概念与市场趋势同步获得成功。
把凉茶卖到全国后，要如何增长？当一个饮料品牌发展到几十或上百亿的时候，单纯靠品类功能驱动，是难以持续的增长，这个时候就可能就需要品牌文化叠加，或场景再造、市场开创来创造新用户。比如能否把饮料卖给中年人？把饮料卖给年轻人是集体共识，把饮料卖给中年人是个认知创新。王老吉提炼创新了中国文化，塑造了品牌吉文化，不仅把饮料卖给了年轻人，也成功地卖给了中年消费者，创造了新市场，从单罐销售转为整箱销售，开创了饮料礼品市场的先河。
进一步通过场景创新，将王老吉品牌文化与重要生活时刻结合，如升学、结婚、生子、升职、创业等，增强了产品的情感价值，让“买饮料这个消费者觉得不重要的事情”，变成一个“重要的事情”，王老吉在很多重要场合成为消费者的首选。
在春节期间，王老吉推出姓氏定制罐，成功吸引了一二线城市30岁以下年轻人群，之后陆续推出了吉言罐，吉庆罐等产品，并将产品分为功能化、社交化和场景化三大类，以内容思维打造产品，强化了产品在不同消费场景中的应用，并通过进校园营销，结合文化和场景创新，成功吸引了青少年消费者。
在海外市场，王老吉积极布局，在美国洛杉矶发布英文品牌标识"WALOVI"，进入Costco 等主流渠道，并在全球153个国家开展业务。面对不同文化背景，王老吉将产品升级为天然植物饮料，符合全球天然、健康、无糖化的消费趋势。
最后，我觉得增长是企业的信念，在经济周期不好的时候，我们还是要坚持信心。
吴鹏 咖爷科技 创始人、CEO：如何从零开始打造一个to B的专业品牌——专业级商用咖啡机品牌。
尽管咖啡行业在中国蓬勃发展，专业级商用咖啡机市场却几乎被欧洲企业垄断。这一现象激发了我创立咖爷科技的决心，为的是打破现状，创造中国自己的高质量咖啡机。
今天我们会聚焦两个事情，一个事情是客户，另外一个事情是产品。
公司的品牌命名和LOGO设计体现了对客户的重视，将“CAFE”中的"F"替换为"Y"，形成了"CAYE"，寓意着用科技创造最佳咖啡体验。这是我们的客户思维。
咖爷科技是国内首家完全基于自主研发的高效冲泡系统等核心技术，提供专业全自动咖啡设备，集研发、生产、销售于一体的科技公司。这是我们的产品。
咖爷科技的产品被定义为全球第三代咖啡机，相较于第一代和第二代咖啡机，在研磨精度和咖啡制作的整体质量上都有显著提升。公司利用中国在高端制造领域的供应链优势，如手机和新能源汽车行业，引入了先进的技术和材料，实现了产品创新。
公司在技术创新上的努力主要反映在专利数量上。作为一个成立一年多的新公司，我们已经拥有近200项专利，其中三分之一是发明专利。
咖爷科技的全自动咖啡机在设计上考虑了to B市场的需求，如稳定的奶泡质量，以适应外卖等场景，确保消费者在拿到咖啡时仍能享受到最佳的口感和体验。公司还自研了牛奶打发系统，解决了传统咖啡机奶泡不稳定的问题。
咖爷科技的目标不仅是助力客户成功，降低成本并提高效率，也是推动整个咖啡行业的进步。我们希望通过高端核心零部件的自研，推动咖啡机行业从第一代第二代向第三代的转变。
最后，我们最大的愿景是通过产品给其他行业带来启示，展示中国有能力创造出世界级的顶尖产品。公司的产品已经销往一百多个国家，并获得了国际大型连锁企业的认可，证明了中国制造的世界级品质。
裴于雄 万家乐 副总裁：中国大量的国民品牌，存在品牌老化、无法应对新市场、无法应对新竞争的现状。
我们认为国民品牌，从先进品牌的代表经过数十年的发展，经营上不断扩张，但是组织上逐渐臃肿，团队思维越来越封闭。虽然现在很多国民品牌，动辄几十亿甚至上百亿的规模，但从趋势上来看，可能市场份额是在逐渐下降的，并面临很多新品牌的冲击，有些狼狈。
从企业内部视角来看，大量的国民品牌，因为体量比较大、组织比较庞杂，可能日常大量的时间精力都消耗在庞大体系的维系和流量挖掘中，很少有时间精力去思考战略定位的大机会，变革阻力整体比较大。
但我们认为，目前市面上，真正把一些国民品牌完成整个品牌转型或整个破局的，基本上背后都有定位方法论在支撑。
比如像猫人的定位就是25年专研科技内衣；波司登畅销全球72国；九牧王全球销量领先的男裤专家等等，这几年通过定位方法论的转型，现在都做得非常好，很多都是百亿级以上的突破了。所以我们认为定位这一套方法论是非常适合国民品牌去做整个战略转型的非常有效的工具。
我们认为，定位，是要找到关键动作驱动整个品牌的转型，现代管理学之父彼得·德鲁克在《成果管理》中，有过这样一段论述，我们叫企业经营的一九法则，在企业经营中，90%的成果是由10%的活动产生的，而其余90%的活动消耗了90%的成本，却未能带来成果。
基于以上背景，我们来讲万家乐的战略定位之道，首先是明确了战略定位的定义，定位就是在同质化竞争时代，品牌如何做到在潜在顾客的心智中与众不同。
因为企业在竞争过程中，真正决定天花板有多高的，其实就是差异化，由此在用户心智中形成势能。所以在此情况下，我们确定了万家乐在激烈竞争中，通过差异化策略杀出重围，保持领先的第一个命题。
回顾万家乐的发展，熟悉的人一定都会记住“万家乐乐万家”这样一句广告，其实万家乐这么多年，在行业里也一直有着非常好的定位，比如是中国热水器行业的第一个奠基者，是中国第一批热水器品牌，另外引领了整个行业的技术创新，14次引领行业突破性创新，不管消费者买到各大品牌的热水器背后的关键技术，最开始都是万家乐首创的，另外我们也是国家强制标准的制定者等等。
拥有着这么多的成绩，我们认为在整个心智层面，缺乏了一个聚焦的动作，我们叫品类思考，品牌表达，目前的定位是“专业热水器 就选万家乐”，即我们在万家乐战略定位的定位方向上，选择了专业热水器。确定了专业热水器是一个大的品类定位后，我们通过整个竞争洞察，将小体积的热水器，从常规产品，拔高到了战略级产品的高度，我们认为当品类混战时，要抢先抢占战略制高点。
此外，我们还开展了一系列运营，调动企业一切内外部的资源去构建心智。比如，未来我们也会在渠道上开展一系列的升级转型，体现万家乐不断突破自我，用更年轻化的形象，更好的服务新一代用户。
像今年我们签约了全红婵为代表的最具热度的中国国家跳水队，抓住奥运营销热度；在年轻化升级上，我们之前去做了一场天津大爷PK奥运跳水冠军的活动等等。
虽然外界看到的是单点的营销事件，但所有的单点营销，累积在一起后，就支撑起了万家乐整个的品牌转型。
最后，我们认为单纯靠广告口号调动用户心智的效果越来越弱，需要品牌基于企业本身的基因禀赋，占住用户心智空位，通过调动内外部一切资源去夯实定位，并将定位落在可感知的产品力提升、渠道优化、运营效率提升、新的流量营销能力获取上。
陈娟 卡露伽鱼子酱 首席增长官：卡露伽走向全球靠的并不是低价。和很多品牌走的发展之路可能不太一样，卡露伽走的是一条反向的路线：我们是先做全球市场，再进入中国做B端市场，最近这两年才开始做C端市场。
为什么要这么做呢？因为我们知道鱼子酱在西方消费者那里是有成熟认知的产品，所以在品牌创立之初，我们最先做的就是去打开全球的市场。由于鱼子酱一直是全球三大航空公司头等舱的美食，所以在2011年我们第一个目标就是去竞标汉莎航空头等舱的供应商。在全球25种鱼子酱进行盲测之后，卡露伽的鱼子酱通过了汉莎航空董事会、媒体、VIP客户三轮盲测。
在这里也想跟要去出海的同仁们分享一个观点：如果对于自己的产品足够有信心，那么我们完全有实力、有信心去博得国外市场对我们的尊重。多家国际媒体都去到了千岛湖溯源，当时的报道都在说现在全球最好的鱼子酱已经不是来自于俄罗斯了，现在全球最好的鱼子酱来自于中国。
在十年前，我们非常想把西方对于鱼子酱的文化、消费场景复制到中国，但是会发现简单的复制是死路一条。因为鱼子酱在国外有百年历史的，甚至记载在了西方的文化和艺术作品里。如何把鱼子酱嫁接到中国的餐饮文化里，是这些年我们一直在寻找突破的事情。
我们从餐厅的消费场景入手，自2018年起开始了中国的米其林、黑珍珠餐厅的菜单融合计划，做了4个IP。比如卡露伽全球美食地图IP结合中国的八大菜系，把鱼子酱和传统的中餐进行了菜单上的改良和菜品上的改良，还有和烤鸭的结合，菌菇、大闸蟹这样的时令菜去做和鱼子酱的结合等。我们一直在推动着中国的精致餐饮和中餐的不断变化。
针对年轻人市场不断开发创新新品，鱼子酱冰淇淋，鱼子酱月饼受到了年轻新生儿消费者的喜爱。因为对产品的迭代创新和品质坚持，走出自己的品牌之路。
iBrandi 创始人兼CEO曾巧：这次圆桌对谈的主题是从产品到品牌，这个事情本身就是很多创业者在做的。其实不少人在创业早期容易陷入过于重视产品和卖货的逻辑，那么在这种情况下，你们觉得要如何看待产品和品牌的关系？在不打广告的情况下还能怎么做品牌？
ffit8 创始人兼CEO张光明：对于ffit8来讲，在2020年消费热潮和抖音红利过去之后，我们面临的问题是如何把一款网红产品变成一个网红品牌，然后再变成一个不依靠流量红利和广告投放也能够持续生存的品牌。
这其实是个痛苦的过程。因为网红品牌们习惯了做流量、做投放，很多网红品牌过一阵就销声匿迹了，大家对品牌没印象只记住了产品，所以我觉得从产品到品牌是一个从0到1的跨越式过程。
用户很容易记住产品，但是如果要成为一个品牌，你就要持续输出产品。因为用户对你的认知只是一款产品，对品牌没有概念，品牌是产品共识+理念共识，共识的意思是品牌的产品给用户传递和创造了相同但有差异化的价值。
从网红品牌变成能持续的品牌，除了产品持续创造功能价值，还要在理念上让用户知道你的品牌理念是跟别人不一样的。有些用户原来可能不知道蛋白棒是什么，所以ffit8把蛋白棒品类从纯粹的专业运动健身食品，变成一个大众健康的食品，在新品中既要坚持产品功能的一致性，又要坚持与其他品牌的差异化。
而在这个过程中遇到的最大问题是我们第一款蛋白棒太高端价格太贵了，如果我们想保持品类的领导地位就必须要做更便宜的、迎合现在价格降级趋势的蛋白棒产品。但我们又不能降低产品品质。于是，我们在蛋白棒品类上做了创新，用蛋白粉和谷物粉做成膨化颗粒去改造谷物棒，把产品价格打下来了，好吃度还提升了，让一个看起来像谷物棒的蛋白棒，吃起来像沙琪玛的口感。从去年开始，这款新产品尽管没有广告投放，但它的销量上涨很快，现在已经占到我们整体销量的三分之一以上。
今年我们继续在蛋白棒这个品类上做产品创新，在保持健康好吃和蛋白棒的产品心智上，和安琪合作，用科技创新的酵母蛋白替代乳清蛋白，做了牛轧糖蛋白棒的单品，让蛋白棒的好吃度继续提升，能够真正扩展到零食的场景下。我们在做的事情就是在实现同样品质的情况下，在好吃度上持续做创新，在价格上不断提升性价比。
iBrandi 创始人兼CEO曾巧：刚刚张总给我讲了ffit8是如何从产品到品牌的，那曹总您怎么看产品和品牌的关系呢？
吨吨联合创始人兼首席品牌营销官曹光洋：吨吨健康科技集团自2006年创立，做水具17年时间了，我们从做制造到自己在做品牌，为100多个国家1000多个客户提供产品。
吨吨开创吨吨桶这一全新品类的核心是两个点：一个叫洞察消费趋势，一个叫发挥自身的优势。中国从短缺型经济到过剩型经济，我们也从一个刚需型时代到了全民改善个性化健康和定制化的时代。所以一个商品不仅要满足最基本的功能，更要满足用户情绪之间的抚慰。任何一个品牌的塑造，就是从产品1.0爆品思维，再到2.0情绪思维，再到3.0文化IP价值的思维，但所有的核心都是在于我们对于用户圈层的运营，所以吨吨的底层是以善为核心的创新引领、共生共享的生态文化。
吨吨内部有句话叫“产品是心脏，营销是血液”。
我认为一个企业创造一个品牌的前提是产品要好。产品的心脏在中国，我们认为99%的企业都能做的出来，但是形成规模以后，真正产品的壁垒是要从上游的上游才能构建，这个时候，只有50亿以上的体量或者是这个品类的市场集中度足够高的时候才有效。吨吨是基于我们要做成什么事来反向构建我们的资源，而不是基于我现在有什么资源，我才去做什么样的事情。开创型的企业是因为相信所以看见，影响消费者的因素不在于贵，而在于你是否给他们提供了一个能满足性价比和颜价比和心价比的理由。
我们讲的营销包括三种，第一种是圈层的营销，第二种是高举高打的营销，第三种是缓慢种草。中国市场是最激烈的种草，它不会给你留够足够的空间，所以一定要在确定性的情况下快速迭代。杠杆率大于周转率，周转率大于利润率。在这个基础上，要团结一切可以团结的组织，团结可以一切团结的媒体，团结一切可以团结的可能性，只有这么卷才能卷出新的市场，即内部无限做小，外部无限做大。