经营分析会，是为了走过场还是打胜仗？

作者：周雷

来源：乔诺之声（ID：Geonol）

2019年，为帮助客户有效落地执行战略规划与年度经营计划，我们辅导了六家企业的经营分析会，发现一个令人惊讶的现象：

经营分析会并没有真正意义的经营分析，而是氛围轻松和谐的工作情况汇报会；会议开完就像交差了一项工作任务，回去后继续画延长线、差距和问题反复发生。

我们将过去辅导遇到的实际情况，总结为经营分析会的三大通病：

一、晒成绩而不直面差距

一个规模千亿的企业，到11月才发现一个经营单元亏损超过1亿元。我们的专家问了一个问题“亏损是今天才发生的吗？”，在我们看来，前10个月一定有亏损或亏损迹象。但相关干部能不暴露就尽量捂着，实在捂不住了才暴露出来。但年底暴露出来已丧失了弹性调整和改善时间，非常可惜。

几乎无一例外，每一家企业的经营分析会都成为了晒成绩、表功劳的会议；没有成绩的叙苦劳、讲一个感人的加班故事。而对不得不报的差距，则选择私下沟通。

之所以无人直面血淋淋的差距，是因为干部怕丢面子、怕担责，也因为公司没有差距分析的要求，未构建预算核算预测机制，更未营造自我批判的文化氛围。而一个组织只要忽视差距，不仅年度经营目标难以达成、组织能力也将停滞不前。

二、直接谈行动而不找根因、不检讨机制建流程

一个农牧企业的经营分析会上，当高管们热烈讨论“防控非洲猪瘟”的具体防控措施时，我们的辅导专家问了一个问题“非洲猪瘟病毒到底怎么来的？”，整个会议现场鸦雀无声。

如果没有弄清楚非洲猪瘟病毒的来源和传播渠道，就是没有找到根因；未找到根因就直接谈防控设施设备等，均是舍本逐末的徒劳。

会上，有高管建议辞退发生非洲猪瘟的猪场场长。辅导专家又问了一个问题“辞退场长后，就不再发生非洲猪瘟了吗？”整个会议现场再次鸦雀无声。

大部分人缺乏根因分析的意识和方法，更愿相信个人的经验判断；于是一谈差距就提改善行动、一谈问题就开处方，典型的头痛医头、脚痛医脚。

找根因特别是主观根因是一个异常痛苦的过程，我们将其比喻成抽打自己的灵魂。如公司没有要求，或经营团队不知根因是什么及寻找根因的方法，则几乎不可能找到根因。而不找出根因，不针对根因建立流程，几乎不可能彻底解决问题，也将不能提升组织能力。

三、只有回顾而无预测、未订立必胜计划

一个互联网企业的经营分析会上，汇报干部精心准备了差距分析的内容并做了较为精彩的汇报。掌声过后，我们的辅导专家问了几个问题“你汇报所说的行动计划瞄准哪些具体的经营目标？如何验收？你对未来的预测是什么？接下来做什么才能实现年度目标呢？”，现场又是一片寂静。

大部分企业回顾过去、检讨差距后，提出口号式行动计划如“加强…….改善…….”，或提出执行了也不改善经营结果的行动计划。如上我们通常不客气地称之为“假动作”，之所以称之为“假动作”，是因为不知道什么时间、按照什么标准、找谁验收，更不知道这些行动将带来哪些经营结果的改变。

假动作与根因分析不足有关，也与对未来的预测不足有关。我们之所以复盘上一场战，是为了打赢下一场战甚至年度经营战。因此，我们需要清晰地预测下一场战的目标、风险、打法、组织协同及资源配置，这才是经营分析会的核心目标。

通过如上总结，我们会发现开好经营分析会不易，那有没有方法呢？本质上，我们需要做好如下三点：

一、经营团队共识经营分析会的目的及议题

经营分析会的本质是将目标变成结果，故其最重要的目的就是集中力量每月打一次胜仗、实现年度经营目标。因此，经营分析会的核心议题应该是：

1.上一场战是否打胜？如胜是怎么打的，能否将打法固化为公司标准操作？ 

2.如未打胜，根因是什么？如有机会重新打一次，做什么才能确保打胜？      

3.对未来的预测是什么？实现目标的差距是什么？做什么才能确保打胜年度战？

当然，经营分析会还要营造直面血淋淋的差距、充满硝烟味、言必行行必果的战斗作风。

此外，每个经营差距的背后都是一块组织能力短板，故分析经营差距就是识别组织能力短板，进而在组织能力短板处建立流程、制度、工具、模板，将组织能力短板变成优势。

二、经营团队掌握根因分析及有效改善的方法

首先，经营团队应该认识到，直面差距不是追责而是为了提升，就如想原地跳得更高，第一个动作一定是蹲下来一样。同时公司也要构建自我批判的文化氛围，将差距分析要求构筑在从战略规划到执行的流程上。

其次，经营团队要认识根因，知道根因就是稳态量，找到稳态量就找到了根因。什么是稳态量呢？就是人的能力（队伍配置/专家能力）、组织能力（平台/工具/方法）、公司的管理（机制/流程/制度），这些因素不会一时改变，一旦改善也不会快速回退。

第三，经营团队要掌握根因分析五部曲：打开、分类、数据量化、解剖麻雀、归因于内；而具体的分析方法有5Why、鱼骨图、思维导图和汇谈等。总之，在干部团队中推行刨根问底、不找根因不罢休的战斗作风和标准动作。形成习惯后，我们会发现习惯的力量是无穷的。

第四，经营团队要有能力针对根因制定改善措施，而判断改善措施是否有效的标准是：能用这些措施解决已经发现的问题，这些措施落地后，也能预防当前可预判的问题再发生。总之，干部的责任不仅仅是解决已发生问题，还要通过建立流程机制将例外例行化，确保类似问题、所有员工部门、从今以后都不再发生。

三、经营团队掌握预测及有效行动的方法

经营分析会的复盘总结、差距分析是为了未来打胜仗，故对未来的预测至关重要。年度滚动预测的目的是提前揭示差距和风险，如在华为甚至提出“预测是管理之魂”，华为对部分关键指标的预测甚至长达18个月。

对大部分企业来说，2020年1、2月的经营结果并不理想，那我们3月的经营分析会该如何开呢？

我们建议整个经营团队从下至上回答如下问题：    

1.如何在接下来的10个月时间里，完成原来12个月的目标（华为几乎不调整预算目标）？

2.如果有困难，差距有多大？我做什么才能消除差距、达成全年预算目标？

此外，经营团队还需要掌握如下的预测知识和方法：

1.什么是预测？预测是经营之魂，准确的预测有助于公司做出正确的决策，优化资源配置，助力经营目标的达成。

2.怎么做预测？预测是以业务计划为载体并服务于业务计划，是业务计划的货币表现形式。业务计划的滚动刷新是财务预测的基础，这里的业务计划主要包括订货、要货、发货、采购、交付、产品开发、回款、投资计划等。

很多企业的业务主管预测意识淡薄，不习惯应用预测方法管理业务；另一方面，由于符合业务实质的预算管理方法探索不足，预测没有深刻理解业务需求，无法让业务管理者运用预测工具实施管理改进。因此高质量的预测需要财务、业务线、人力资源的一体化协同运作。

3.怎么用预测？管理好业务计划、目标与预测GAP是管理目标的关键举措，每个月例行的经营审视，需要围绕滚动预测，及时发现并预警对经营结果产生重大影响的问题及风险，制定清晰可执行的行动计划。

经营会议上可重点对关键问题进行跟踪，加强跨部门的合作及信息共享，统一目标、统一行动计划、群策群力全力冲刺目标。

当然，目前还不具备对整体经营指标进行预测的公司，可以先从具备条件的指标开始，先易后难将预测能力逐步建立起来。