在经济化的今天，海外业务对跨国公司的意义日益重要，很多企业不是正在筹谋国际化就是已经大步走在国际化的路上。谈起国际化就离不开本土化，跨国企业的本土化早已不是一个新话题，像肯德基早的老北京鸡肉卷与烧饼米饭、可口可乐灌装饮料这些都是成功的本土化策略。下文先知品牌网就跨国公司本土化案例来介绍下。
跨国公司本土化案例一：宝洁
与其他西方跨国公司相比，宝洁公司进入中国市场较早，早在改革开放之初就开始在中国市场进行大规模的市场调研工作，1988年正式成立广州宝洁有限公司，后来又陆续在其他城市成立若干公司。经过十几年的经营，宝洁公司在中国市场取得巨大的成功，在品牌数量和市场占有率方面都处于市场更地位。宝洁公司在中国市场的巨大成功一方面与其市场优势地位有关，另一方面更得益于在华实施的本土化策略。
本土化策略，即企业力图融入目标市场、努力成为目标市场中的一员所采取的策略，要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化，强调企业以适应环境来获得更大的发展空间。本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，一般为通过全面的调查、了解本土的实际经济、文化、生活习俗等情况而进行的一系列融入性调整。
化策略能否顺利实施，关系到跨国公司在东道国经营的成败。本文通过比较两家跨国公司在华本土化经营的具体案例来阐释实施过程中应注意的问题，为中国企业在“走出去”过程中能较好地展开本土化经营提供经验。
跨国公司本土化案例二：可口可乐
中国是龙头上潜力更大的饮料消费市场，可口可乐公司前总裁郭思达曾说过：“如果能使中国像澳大利亚一样，每人每年消费217瓶可口可乐，可口可乐在中国每年的消费量将达100亿标箱，相当于又有一个同等规模的可口可乐公司”。正是基于这个原因，可口可乐在对龙头饮料市场扩张的同时，更把对中国饮料市场占领放在更突出的位置，在开拓中国市场上做出了巨大的努力。
为了履行“本土化思考，本土化行动”的战略，加快实施非碳酸饮料市场的系列拓展计划，2002年可口可乐公司以1.935亿元的代价，收购了目前国内的一家为可口可乐生产非碳酸饮料的工厂一东莞太古饮料有限公司。
从鲜艳夺目的包装，形态优美的造型，到夺人眼球的广告，从争取民意、政府满意，厂晒大学工商管理司咕掌位论文 可口可乐中目营梢策略研究到遍布每个角落营销网络，可以看到可口可乐的营销工作无疑是优秀的，令人佩服的。虽然早已成为龙头更饮料品牌，但仍不时大手笔的制作广告宣传，据悉每年的广告费要保持6亿美元以上。
目前，可口可乐系统在中国生产的产品有：可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达系列和中国品牌茶饮料、矿物质水以及“醒目”果汁果味饮料等。 到2001年底，可口可乐系统在中国的投资已超过11亿美元，建成24个可口可乐产品灌装厂，一个可口可乐浓缩液厂，l个"中国品牌饮料主剂厂，1个非碳酸饮料灌装厂，并投资改造了2个国产品牌饮料灌装厂。2001年饮料产量265万吨，占中国饮料市场的16%，占碳酸饮料市场的40%。
先知品牌网解析：跨国公司如何成功本土化
1.努力适应当地消费需求，提高产品本土化水平。外来公司本土化所以成功，是因为其生产中国式的产品，产品定位、品牌概念、产品包装、广告创意等多方面都符合中国的消费理念。相比而言，百思买却是用自有品牌，照搬照抄北美模式，没有很好地创造出符合中国人消费习惯的产品和服务。
2.通过扎实的市场调研深入了解消费者需求。外来公司本土化在中国发展成功的重要原因之一是主动深入了解中国消费者，如在竞争对手还在中国主攻一线城市之时，宝洁公司就已将目光投向中国广大的三四线城市，通过市场调研确定和调整产品定位，占据市场的主动权，并且更主动深入地了解中国消费者。
3.外来公司实施本土化策略时不仅注意到中外消费者需求的差异性，还意识到中国自身也存在着巨大的多样性。以汰渍为例，中国各地的水质差别很大，人们使用洗衣粉的量、水的硬度、污渍的类型都不一样。此外，由于中国不同地区的经济发展水平不同，宝洁产品在定位上也注意到了各类消费者的不同要求。