在一些“高大上”的Shopping Mall里，H&M、ZARA、屈臣氏、丝芙兰等品牌附近，有家卖创意百货的门店“泡泡玛特”。一眼望过去，满目炫酷的小玩意，品类涵盖了时尚礼品、创意家居、文具类等。目前泡泡玛特出现在北京的6家购物中心里，太古地产和远洋开发的颐堤港落地北京酒仙桥时，主动邀请了泡泡玛特入驻。
它的创始人是1987年出生的王宁。他对泡泡玛特的定位是“潮流生活小百货”。麦刚是泡泡玛特最早的天使投资人，A轮投资来自前达晨合伙人傅哲宽募集的新基金。目前，他正在准备进行第二轮融资。
生意从“倒数第一”开始
2010年，从新浪离职的王宁去香港看望女朋友，逛街时被一家叫LOCK-ON的时尚超市吸引。女孩子们拎着篮子选着自己喜欢的东西，像逛超市一样，只不过放进她们篮子里的东西是化妆品、创意产品、文具等。LOCK-ON生意非常火爆，王宁受此启发，回到北京筹备开店。
王宁希望找到一个临街的店铺，他跑了很多地方，但都不太合适。之前他曾经与新中关购物中心有过合作，就干脆抱着开店方案找到那里，看有没有可能入驻进去。对方问：“你们要卖什么？”王宁列举了一堆，这个也卖、那个也卖。对方一听就摆手让他走，因为人家压根没见过这样的店。
碰壁之后，王宁就到旁边的欧美汇找机会。令人意外的是，对方居然答应给他们一个空位，当时欧美汇的人气不足，反正空着也是空着。毫无品牌基础的泡泡玛特就这样走入购物中心。王宁知道自己要做像LOCK-ON一样的时尚超市，可是直到装修结束的时候，他还是没想清楚，到底该卖些什么东西。
每次他走出店面，放眼望去都是H&M、丝芙兰这样的品牌，他感觉在这个空间里自己就是倒数第一。无论是拼产品、营销、价格还是服务，泡泡玛特都是弱者。“最开始连怎么给员工做绩效、怎么排班、怎样制订服务流程，都不知道。”王宁说。
他只能不停地快速试错。但是有一点，产品质量是首先要保证的。在货源上，他们会找授权方的正品，例如Hello Kitty是日本进口授权的，香薰必须是大公司或上市公司的产品。直到现在，泡泡玛特依然不停变换供应商、优化产品结构。跟他们合作过的供应商超过300家，每年要换掉将近100家，目前保持稳定合作的有50家。
产品可以调整，团队的构建却刻不容缓。一开始王宁四处找人，候选人都是以前的同学或同事。这些人构成了泡泡玛特早期的核心团队，但他们不是零售业出身，经验有限。所以店长、店员多数是从其他品牌店里招来的。
问题很快产生：店长拿着比创始团队成员还要高的工资，却不能像后者那样任劳任怨，也没有达到所有人的预期。发工资的那天，一个创始团队成员的情绪爆发，王宁在说服无效的情况下，选择了有经验的店长。但是仅仅几个月后，这个店长又带着8个店员集体辞职。
那是一段让王宁不忍回望的日子。相比周围大品牌完善的福利，泡泡玛特不好招店员。他就亲自上阵当店员、去进货。几个人没事就待在三四平方米的仓库里，需要开会谈事就到楼上的COSTA点壶茶聊一下午。
相比高科技创业能给团队未来想象的空间，王宁干的事情要更具体但也更枯燥。为了避免核心团队陷入不安的情绪，他又做了个网站淘货网。正如其名，如果有个人想开家像泡泡玛特这样的小店，但是没有货源，进货量也不大，淘货网可以帮助他们，因为王宁已经建立起一定的供应商网络。
淘货网上线后，陆续有订单进来，但他们每天接到20个订单，就会手忙脚乱。他们没有囤货，如果有人来要货，要去供应商那里订货；如果店里有，王宁又很纠结。“是发走挣两块钱呢？还是留在店里可能挣20块？”
2011年新年来临，王宁和四五个核心团队在世贸天阶大喊倒计时，互道新年快乐。有人举着手机对准他，你新年有什么愿望？王宁露出笑脸，口齿清楚地对着镜头说：“新年我要开三家店。”
事实是，那一年他一家店都没有开出来，几个核心成员也熬不住了，先后离开。王宁也差点把泡泡玛特卖掉。
直到2012年，泡泡玛特才进入正轨。有人找上门来要做加盟，这家店开在五道口，是泡泡玛特迄今为止唯一一家加盟店。王宁发现这比淘货网的零散生意还要赚钱，所以逐渐就关掉线上的网站。那一年，王宁不多不少正好开出3家店，这是他上一年未完成的目标数。年底他给已经走掉的团队成员发邮件，“今年我就学会两个字—坚持。有时候梦想不是那么遥不可及，可能就是慢一些。”
校园创业，出尽风头
泡泡玛特不是王宁第一次创业，早在读大学期间，他就是郑州大学校园里的创业明星。再往前追溯，小时候他就每天被七大姑姨讨论生意的氛围所包围，耳朵里灌进来的都是租金、店铺这些专业名词，而且他从小就不愿意承认自己不行。
初中时，班上女孩要找几个男生编排一个街舞节目，王宁跟着排练了一次。结果当天晚自习，一张纸条从教室最后一排被传到第二排，内容是他跳舞太难看了，天生不适合跳舞。王宁成为唯一一个被淘汰掉的人。从此之后，他就苦练街舞，高中毕业后在健身房教别人跳舞。
到了大学他很自然地组织了一个街舞社团。王宁第一次创业是被迫的，也和街舞有关。当时他与街舞队成员的理念不合，他想吸引更多的新人进来，哪怕是零基础，只要愿意也可以教他们。其他成员则不然，只想在小圈子里秀高难度的技巧，去参加各种比赛。终于有一次冲突升级，20多人把王宁团团围住。“要么你把我们所有人开除了，要么我们把你弹劾了。”他只好伤心地离开街舞队。
其实当时王宁已经想好要做的项目。他曾经把自己进入大学后的生活、学习片段做成一个Flash，制成光盘，寄给家人分享。结果，差不多全班同学都拷贝了一份。王宁意识到，这可能是个商机。
他花1200元买了个松下500万像素的卡片相机，准备开始赚钱。新生进校、军训的样子，毕业生离校的情景都被他拍进去，剪辑、配音、加字，做首映，然后制成一张包装精美的光盘。王宁召集一帮人在食堂门口摆摊，一开始5元、8元一张，第一年就卖出2300张。但是很快他们发现这个生意难以为继，不是产品做得不好，而是被优酷、56网这样的视频网站打败了。学生们很容易在视频网站上传、搜索内容，很少有人愿意再花钱买光盘。
这时候，王宁已经迷上了做生意，他想去上海寻找机会。还在火车上就有人对他说：“上海遍地是黄金，就看你怎么捡。”王宁在上海晃荡了几天，街边女孩头上戴的红色牛角发卡让他眼前一亮，他觉得如果带回郑州，一定很受欢迎。他发动自己的同学，只要卖出去就给提成。一夜之间，河南8个城市都开卖王宁批发回去的几千个牛角发卡。一元多的成本，他卖5元。他在情人节还批发过类似魔法棒的小礼品。大学毕业后，他从浙江批发过西服到上海，专门针对高校毕业生，但是因为找不到适合的售卖场地，只好把成箱的西服运回郑州。
虽然不是每笔生意都稳赚，但王宁已经尝到零售带来的刺激。以前卖光盘，从前期策划做起，生产、制作再销售，非常辛苦地弄下来也只卖几元钱。现在，只要发现好的产品，转手一卖就赚几元。他感受到零售的魅力和诱惑。
2008年5月，王宁在学校门口开了一家格子店“格子街”。这种店是疯果盒子的模式，店内有几百个格子，租给别人，主要收取租金。租不出去的格子，就把自己的产品放进去卖。两个月之内，学校附近200米长的一条街道，就开出了12家格子店。
王宁在学校早已出尽风头，格子街开业后，自然涌入不少学生潮。他自己出去拉货，员工就是30多人的学弟学妹，他们错开课时轮流上班。虽然当时他们每月能赚1万多元，但是格子店模式并不好经营：管理复杂，既要照顾顾客，又要管理格主。如果格主有丢货的，就容易产生纠纷。同时还要兼顾宣传，十几家格子店的竞争很激烈。
大学毕业后，王宁把格子街交给其他人运营，来到北京上班。先后在一家教育机构和新浪地产频道供职。第一家公司的老板问他有什么理想？王宁的回答是，想当一家上市公司的CEO。这位老板说：“你现在对着镜子照一照，你的修养、品德、胸怀、知识、穿着各方面，像不像一个上市公司的CEO？如果有一天，你往那儿一站就很像了，那么你就成功了。”
下围棋，不下象棋
在新浪，王宁觉得自己就是一颗螺丝钉，没有发挥空间。不安分的心一直在怂恿着他。他还是想创业。
从新浪辞职后第二天，王宁就跑到屈臣氏面试服务员。他很膜拜屈臣氏的零售管理，所以想以店员的身份学习。但是当他西装革履地站在那儿，人家一看又是从新浪出来的，以为他要潜伏进来做卧底，没敢要他。
他在郑州的格子街也很快卖掉了，因为经营一段时间后，王宁发现格子店有很多硬伤，陈列凌乱，管理混乱，毛利也低。但是格子铺品类丰富，能让顾客在里面逛很久。王宁想找到一种模式可以延续格子店的感觉，又能规避掉它的缺陷。在香港看到LOCK-ON后，他意识到这就是自己想要的模式。
2012年，他们寻找融资的时候，把泡泡玛特的商业计划书发到了麦刚的邮箱。3个月后，麦刚在清理邮箱的时候才发现了王宁的邮件。他和王宁连续见了3天面，离开北京之前就把钱留下了。
“我觉得这个业态很好，不会受到电商的直接冲击，因为它是互动体验型的，大的方向很好。而且这里面的玩家都比较小，都是小商小贩，如果有个大的品牌渠道会比较有机会。这种文化个性类的东西会越来越有市场。”麦刚说。至于王宁本人，麦刚觉得他有着同龄人中不多见的淡定。零售业不是一朝一夕能爆发的，王宁正好符合这样的节奏，踏实稳重。
王宁把生意分成两类，一类是围棋生意，一类是象棋生意。他偏爱的传统生意，有点像下围棋，胜败只是棋子多少的问题。相反，互联网领域的创业更多的是下象棋，结局必然是你死我活的局面，只能有一个赢家。在李想成为很多“80后”心目中的创业明星时，王宁也曾经做过互联网的创业梦。他做过一家我爱DIY网站，也尝试过服装电商，最后都因为做不下去而关掉。互联网也是他做过的众多项目中，唯一一个一毛钱都没赚到的领域。
他做事情有自己的原则，创新是最重要的，比如情人节不能卖花，而是要给大家眼前一亮的东西。另外一个体会是，不要去假想消费群体。如果你自己都不需要这样的东西，怎么能寄希望从别人口袋里掏钱？
这大概与他广告学的专业有一定的关联。做泡泡玛特的时候，他坚持要走品牌路线，而且要从线下开始。王宁的逻辑是，一个品牌的形成很立体，也很感性。“淘品牌注定很难成为品牌，今年传统品牌陆续上线后，不论是销量还是影响力，很快就盖过了淘品牌。”
零售连锁店塑造品牌不是件易事，供应链、产品、营销一个都不能忽视。泡泡玛特店内的自有品牌已经占到40%，其中10%是他们自己设计、生产的。“我经常和我的团队说，好比我们现在去攻打一座城，如果你们对我说，先用300门大炮轰一遍，然后左右各100架飞机，那我就不用你了，这个谁都会。创业就是三五个人、两杆枪，然后把事情做起来。”王宁说。
除了线下的门店，泡泡玛特也在线上发力，利用微信介入供应链是正在尝试的一个方向。讲通俗点，就是通过C2B的方式，让用户代替买手对泡泡玛特的产品做预期，如果用户正好选了大多数人的喜好，会得到一定的奖励。一是不会造成盲目采购，二是能增强与用户的互动。
“以前我花1万元才能雇一个买手，这个买手还可能经常出错。但我现在花1万元可能雇几百个买手，用户相当于在帮你完成线上推广和线下引流的O2O闭环。”王宁说。
泡泡玛特一开始的理想追求目标就是LOCK-ON，是一个集合了化妆品、饰品、衣服、创意产品、家居用品等各种品类的时尚超市。但是王宁也意识到，完全照搬是不可能的，最起码不可能像LOCK-ON一样开出一两千平方米的店来。随着这几年对品类的不断试错，泡泡玛特正在逐渐做减法，除一个门店外，所有门店的服装都被砍掉了，化妆品也在被下架。现在的泡泡玛特是一家潮流生活小百货，目前客单价在100多元，单店每年的营收在300万元。
相比传统百货商场的日益没落，集合了吃喝玩乐的Shopping Mall正在受到追捧。一些小而美的公司需要一种渠道来覆盖他们的产品，如果是钢笔、伞这样的产品，卖到火爆的也许只有一两款产品，不足以在Mall里开一家店。泡泡玛特这样的渠道品牌正打算把它们收容进来。如果说早期创业王宁只是考虑能不能赚钱，那么他现在想的则是如何在中国零售业态的演变中抓住机会。
Q&A王宁
Q：近一两年，最关注哪些方面的管理经验？如何学习？
A：我近来比较关注分级管理。当团队越来越大，我的精力主要用来管理核心成员，他们再各自管理他们的团队和部门，后来发现公司价值观和信息的输出并不畅通。如何掌控发展的节奏，不让小公司犯大公司病，也是我们一直努力的方向。 我主要通过学习相关管理的书籍、请教较为成功的企业家或者公司高层。
Q：创业过程中，家庭的帮助是什么？这种帮助是否会在未来，显得越来越重要？
A：家人和太太对我都有很大帮助，他们更多的是精神上的支持。你需要给团队展示你最积极的一面，而很多压力需要自己来扛，这个时候家人的支持、理解和鼓励会给你无穷的力量。
Q：创业这几年，最经常面对的迷茫是什么？